Finalista KONKURSU

BIG IDEA

Dom Development – transformacja cyfrowa grupy

Przełamanie silosów informacyjnych i usunięcie „potykaczy” w codziennym życiu pracowników. Budowa interdyscyplinarnych zespołów skupionych wokół wspólnego celu, kultura współpracy, wspólnej negocjacji priorytetów.

STATUS: zakończony

O FIRMIE

Dom Development – firma deweloperska realizująca inwestycje w Warszawie, Trójmieście, Wrocławiu i Krakowie. Do końca 2020 roku oddała do użytku 39 tysięcy mieszkań i apartamentów.

Inwestycje Dom Development prowadzone są przez osobne spółki grupy w różnych lokalizacjach. Dodatkowo firma zdecydowała o uruchomieniu nowej linii biznesowej „Construction” (wewnętrzny generalny wykonawca) która, przy dużej presji kosztowej na rynku deweloperskim, miała chronić marżę spółki i zapewnić integralność całego łańcucha usług.

Ekspansja firmy wprowadziła jednak konieczność przebudowy systemu przepływu informacji wewnątrz Grupy. Rozbudowana struktura sprawiła, że powstały wyspy rozwiązań informatycznych i odrębnych procesów. Sposobem ich ujednolicenia stała się kompleksowa transformacja cyfrowa, która objęła zasięgiem całą organizację i nowotworzone linie biznesowe. Niemal wszystkie procesy biznesowe w firmie zostały istotnie zmodyfikowane.

Cele projektu

  • wytworzenie kultury współpracy i likwidacja silosów informacyjnych
  • skrócenie dostępu do danych z kilkunastu dni do pojedynczych godzin/minut
  • ograniczenie kosztów back office przy jednoczesnym zwiększeniu możliwości operacyjnych
  • unifikacja procesów i modelu danych
  • optymalizacja kosztów „organicznego wzrostu organizacji” – przygotowanie do ekspansji na nowe rynki (procesowo, organizacyjnie i systemowo)
  • przygotowanie modelu ekspansji i akwizycji – dowolna skalowalność organizacji i systemów, centralizacja usług
  • utrzymanie / poprawa marży projektów
  • ucyfrowienie dokumentacji w maksymalnym możliwym zakresie, wprowadzenie kopii cyfrowych obligatoryjnej dokumentacji papierowej

Okiem menadżera

Tomasz Chudzik
dyrektor ds. zarządzania informacją

Dużo łatwiej znajduje się powód transformacji, gdy jest coś istotnego do poprawy, gdy gonią wyniki albo kiedy trzeba ścigać konkurencję. Dużo trudniej, tak jak w naszym przypadku, kiedy wzrost jest trwały i stabilny. Jednak udało nam się zidentyfikować wiele małych problemów, tzw. potykaczy, głównie wynikających z silosów informacyjnych i na ich bazie stworzyliśmy podprojekty kompleksowych zmian w poszczególnych procesach. Ponadto byliśmy organizacją hierarchiczną i we wszystkie bardziej i mniej istotne decyzje zaangażowany był wysoki szczebel menedżerski. W ramach transformacji „pozwoliliśmy” dyrektorom decydować o strategii, ale wszystkie małe zmiany i usprawnienia oddaliśmy w ręce średniego szczebla zarządzającego.

Nowe zdolności organizacji

  • duża chęć współpracy międzydziałowej i międzyobszarowej optymalizacji procesów
  • biznes chętnie bierze udział w procesie priorytetyzacji wymagań, projektów i inicjatyw
  • bardzo bliska współpraca biznes-IT powoduje dużo lepsze zrozumienie
    potrzeb i ograniczeń oraz buduje wzajemne zaufanie
  • sprawne dostarczanie zmian w organizacji
  • kompetencje analityczne w biznesie

Najważniejsze etapy

  • przeniesienie całej infrastruktury legacy i większości usług sieciowych do chmury prywatnej
  • uruchomienie platformy „modern Desktop” w oparciu o rozwiązanie Office 365
  • uruchomienie wirtualnego call center
  • wdrożenie szyny danych i integracja systemów chmurowych z systemami on-premise i legacy
  • wdrożenie platformy BPM w chmurze prywatnej – uruchomienie i integracja kilkudziesięciu procesów i aplikacji
  • wdrożenie hurtowni danych i chmurowych narzędzi analitycznych
  • uruchomienie modeli analitycznych dla wszystkich obszarów operacyjnych
  • wdrożenie systemu ERP
  • unifikacja procesów i modeli informacyjnych dla linii „działalność deweloperska” (m.in. centralizacja usług, uruchomienie centrów kompetencyjnych, integracja przez szynę z CRM i procesami BPM)
  • wdrożenie chmurowej platformy Autodesk BIM 360 Docs do projektowania, współdzielenia i opiniowania dokumentacji projektowej
  • stworzenie standardów projektowania (modeli projektowych, wytycznych, standardów projektowania, bibliotek)
  • uruchomienie nowej platformy www z nowoczesnym systemem CMS, narzędziami marketing automation i analitycznymi

Mierzalne efekty

poprawa
marżowości projektów

– kilkuprocentowe wzrosty średnich marż rok do roku

zmniejszenie

kosztów długoterminowej archiwizacji dokumentacji – o ponad 50% w wypadku dokumentacji projektowej

ograniczenie

średnich kosztów marketingu o kilkanaście punktów procentowych

skrócenie

czasu wprowadzania zmian w serwisie www z kilku-kilkunastu dni do kilku godzin-minut

skrócenie

czasu kosztorysowania nowej inwestycji lub przeliczenia wariantu kosztowego z kilkunastu dni (ok. 1-2 tygodnie) do kilkunastu godzin (1-2 dni)

wskaźnik poprawności

biznesowych opisów dokumentów kosztowych przekracza 98,5% co skutkuje automatycznym księgowaniem

SATYSFAKCJA KLIENTA

wskaźnika satysfakcji klienta NPS o 10 pkt

LESSONS LEARNED

kultura otwartości

Budowanie kultury otwartości na zmiany w warunkach dobrej koniunktury może stanowić wyzwanie.

kultura otwartości

poczucie własności

Delegowanie odpowiedzialności w bardzo wrażliwej na hierarchię strukturze w dół organizacji przy jednoczesnym przesunięciu decyzyjności menedżerów głównie w stronę strategicznych uzgodnień umożliwiło zespołom budowę poczucia własności i wpływu na zmiany oraz odpowiedzialności za proces zmian.

poczucie własności

model zdalny

Praca w modelu zdalnym i prowadzenie projektów pozwoliło wytworzyć nową kulturę dyskusji i zwiększyć efektywność spotkań.

model zdalny