BIG IDEA
Customer Expectation System
Zwiększenie ilości czasu doradców na analizę potrzeb klientów i pomoc w rozwiązaniu ich problemów, niezależnie od kanału kontaktu z bankiem.
STATUS: TRWA
O FIRMIE
Alior Bank – ósmy pod względem wartości aktywów bank w Polsce. Działa od 2006 r., i oferuje usługi dla ok. 4,2 mln klientów indywidualnych i korporacyjnych. W 2020 r. Grupa Alior zatrudniała ponad 7,8 tys. osób, a jej sieć w Polsce i Rumunii obejmowała 725 oddziałów i placówek franczyzowych.
W 2008 roku bank uruchomił dwa niezależne od siebie systemy do obsługi klientów w różnych kanałach. Narzędzia wraz z upływem czasu otrzymywały kolejne funkcje.
Z czasem rozwój systemów stawał się coraz bardziej kosztowny i skomplikowany organizacyjnie, wymagał m.in. podwójnej analizy, nakładu prac programistycznych, testów i szkoleń. Doświadczenie klientów w zakresie dostępnej oferty i sposobu obsługi zaczęło się różnić w zależności od kanału kontaktu z bankiem. Długie procesy wydłużały czas obsługi na infolinii i wpływały na wydłużenie kolejek oczekujących klientów w sieci stacjonarnej.
Na bazie doświadczeń zebranych w czasie wejścia Grupy Alior na rynek rumuński, gdzie odbywały się pierwsze eksperymenty z nowym systemem do obsługi klientów, postanowiono wdrożyć nową aplikację do obsługi polskich użytkowników. W toku prac nastąpiła zmiana podejścia do produktu – zamiast równoległego rozwoju, zintegrowano osobne systemy w całość w oparciu o nową bazę technologiczną.
Cele projektu
- integracja dwóch odrębnych systemów do obsługi klienta
- skrócenie czasu procesów operacyjnych o 20% w oddziałach i franczyzie
- wzrost wskaźnika satysfakcji klientów (NPS) o 5 pkt
- zwiększenie częstotliwości wydań nowych produktów z 4 do 12 rocznie
- skrócenie czasu połączeń przez Contact Center o 60 s
- pełna obsługa klientów w placówkach franczyzowych, oddziałach własnych i Contact Center
Okiem menadżera
SZCZEPAN CIĘTAK
DYREKTOR DZIAŁU SYSTEMÓW KLIENTA, ALIOR BANK
W projekcie CES połączyliśmy transformację zwinną oraz cyfrową. Było to ogromne wyzwanie, nie dokonalibyśmy tego bez ludzi, którzy zaufali organizacji i uwierzyli w cel, który doprowadził do powstania produktu.
TOMASZ KOŁTON
MENEDŻER ZESPOŁU ROZWOJU SYSTEMÓW OBSŁUGI KLIENTA, DZIAŁ INFORMATYCZNEGO ROZWOJU BIZNESU, ALIOR BANK
Bardzo ważne było działanie wg zasady: współpracuj tak jak ty chciałbyś/chciałabyś aby inni wypracowali z tobą, oddaj produkt taki, z którym sam/sama chciałbyś/ chciałabyś pracować.
Nowe zdolności organizacji
- realizujący projekt przestali być indywidualnościami i stworzyli zespół, który wziął odpowiedzialność za produkt niezależnie od pochodzenia (biznes/IT)
- struktura wirtualna zespołu stała się strukturą formalną, dążącą do poszerzania umiejętności celem zwiększenia samodzielności w rozwoju produktu
- w strukturze organizacyjnej na stałe zagościł Scrum Master
- nowe kompetencje i stanowiska w obszarach FullStack Development, analityka biznesowo-systemowa, testy manualno-automatyzujące
- współpraca międzyprojektowa i międzyproduktowa: wykorzystanie potencjału rozwiązań chmurowych, tabletów, smartfonów wdrażanych w innych częściach organizacji
Najważniejsze etapy
- określenie stosu technologicznego do rozwoju platformy CES
- oparcie rozwoju na frameworku SCRUM
- uruchomienie produktu w chmurze prywatnej
- monitoring systemu – weryfikacja czasu i zużycia zasobów aplikacji
Mierzalne efekty
oszczędności
na kosztach rozwojowych w wysokości ok. 1 mln zł rocznie
NPS KLIENCKI
czas
- czas konfiguracji nowego produktu bankowego skrócony do jednego dnia
- czas obsługi otwarcia rachunku skrócony o ok. 23%
- czas transakcji bezgotówkowej skrócony o ok. 39%
- czas transakcji gotówkowych skrócony o ok. 52%
LESSONS LEARNED