BIG IDEA

Customer Expectation System

Zwiększenie ilości czasu doradców na analizę potrzeb klientów i pomoc w rozwiązaniu ich problemów, niezależnie od kanału kontaktu z bankiem.

STATUS: TRWA

O FIRMIE

Alior Bank – ósmy pod względem wartości aktywów bank w Polsce. Działa od 2006 r., i oferuje usługi dla ok. 4,2 mln klientów indywidualnych i korporacyjnych. W 2020 r. Grupa Alior zatrudniała ponad 7,8 tys. osób, a jej sieć w Polsce i Rumunii obejmowała 725 oddziałów i placówek franczyzowych.

W 2008 roku bank uruchomił dwa niezależne od siebie systemy do obsługi klientów w różnych kanałach. Narzędzia wraz z upływem czasu otrzymywały kolejne funkcje.

Z czasem rozwój systemów stawał się coraz bardziej kosztowny i skomplikowany organizacyjnie, wymagał m.in. podwójnej analizy, nakładu prac programistycznych, testów i szkoleń. Doświadczenie klientów w zakresie dostępnej oferty i sposobu obsługi zaczęło się różnić w zależności od kanału kontaktu z bankiem. Długie procesy wydłużały czas obsługi na infolinii i wpływały na wydłużenie kolejek oczekujących klientów w sieci stacjonarnej.

Na bazie doświadczeń zebranych w czasie wejścia Grupy Alior na rynek rumuński, gdzie odbywały się pierwsze eksperymenty z nowym systemem do obsługi klientów, postanowiono wdrożyć nową aplikację do obsługi polskich użytkowników. W toku prac nastąpiła zmiana podejścia do produktu – zamiast równoległego rozwoju, zintegrowano osobne systemy w całość w oparciu o nową bazę technologiczną.

Cele projektu

  • integracja dwóch odrębnych systemów do obsługi klienta
  • skrócenie czasu procesów operacyjnych o 20% w oddziałach i franczyzie
  • wzrost wskaźnika satysfakcji klientów (NPS) o 5 pkt
  • zwiększenie częstotliwości wydań nowych produktów z 4 do 12 rocznie
  • skrócenie czasu połączeń przez Contact Center o 60 s
  • pełna obsługa klientów w placówkach franczyzowych, oddziałach własnych i Contact Center

Okiem menadżera

SZCZEPAN CIĘTAK
DYREKTOR DZIAŁU SYSTEMÓW KLIENTA, ALIOR BANK

W projekcie CES połączyliśmy transformację zwinną oraz cyfrową. Było to ogromne wyzwanie, nie dokonalibyśmy tego bez ludzi, którzy zaufali organizacji i uwierzyli w cel, który doprowadził do powstania produktu.

TOMASZ KOŁTON
MENEDŻER ZESPOŁU ROZWOJU SYSTEMÓW OBSŁUGI KLIENTA, DZIAŁ INFORMATYCZNEGO ROZWOJU BIZNESU, ALIOR BANK

Bardzo ważne było działanie wg zasady: współpracuj tak jak ty chciałbyś/chciałabyś aby inni wypracowali z tobą, oddaj produkt taki, z którym sam/sama chciałbyś/ chciałabyś pracować.

Nowe zdolności organizacji

  • realizujący projekt przestali być indywidualnościami i stworzyli zespół, który wziął odpowiedzialność za produkt niezależnie od pochodzenia (biznes/IT)
  • struktura wirtualna zespołu stała się strukturą formalną, dążącą do poszerzania umiejętności celem zwiększenia samodzielności w rozwoju produktu
  • w strukturze organizacyjnej na stałe zagościł Scrum Master
  • nowe kompetencje i stanowiska w obszarach FullStack Development, analityka biznesowo-systemowa, testy manualno-automatyzujące
  • współpraca międzyprojektowa i międzyproduktowa: wykorzystanie potencjału rozwiązań chmurowych, tabletów, smartfonów wdrażanych w innych częściach organizacji

Najważniejsze etapy

  • określenie stosu technologicznego do rozwoju platformy CES
  • oparcie rozwoju na frameworku SCRUM
  • uruchomienie produktu w chmurze prywatnej
  • monitoring systemu – weryfikacja czasu i zużycia zasobów aplikacji

Mierzalne efekty

oszczędności

na kosztach rozwojowych w wysokości ok. 1 mln zł rocznie

NPS KLIENCKI

czas

  • czas konfiguracji nowego produktu bankowego skrócony do jednego dnia
  • czas obsługi otwarcia rachunku skrócony o ok. 23%
  • czas transakcji bezgotówkowej skrócony o ok. 39%
  • czas transakcji gotówkowych skrócony o ok. 52%

LESSONS LEARNED

gaszenie pożarów

Interesariusze i decydenci muszą mieć transparentną i bezpośrednią informację o kierunku i zakresie zmian, niezależnie czy przekaz jest pozytywny czy negatywny. Koszt, rozumiany jako czas poświęcony na „gaszenie pożarów” jest większy niż bieżąca aktualizacja.

gaszenie pożarów

zespół

Procesy w organizacji nie zmieniają się tak szybko, jak zespół zorganizowany wokół produktu. Zespół dodatkowo musi wziąć na siebie ciężar zmian w innych obszarach organizacji, a nie tylko orientować się na swój produkt. Transformacja tylko w obszarze wytwarzania oprogramowania może być frustrująca.

zespół

kroki milowe

Koncentracja na krokach milowych i ich celebracja pozwala utrzymać wysokie morale w zespołach. W efekcie zespoły potrafią dzielić się swoim know-how i efektywniej rozwijać produkt. Zgrane i zmotywowane zespoły zachowują efektywność w sytuacjach kryzysowych – inwestując w zespoły organizacja jest lepiej przygotowana na zmiany.

kroki milowe